Систематизируй это: известные методики повышения эффективности

Getting Things Done

Книгу консультанта по личной продуктивности Дэвида Аллена, вышедшую в 2001 году, перевели уже на 30 языков, а журнал TIME назвал ее «определяющим самоучителем для бизнесменов своего времени». Действительно, Аллен предлагает стройную систему, помогающую не только разобраться с тайм-менеджментом, но и регулярно удерживать под контролем разноплановые дела. Для этого стоит соблюдать несколько основных принципов:

• Освободить разум от запоминания текущих задач и разработать систему удобных «корзин» для разных дел. «Корзины» можно создавать на любом внешнем носителе: для кого-то это будет старый добрый блокнот, а для кого-то — папки в Google Docs или органайзеры типа Basecamp (на системе Аллена основано множество мобильных приложений, например, Todoist, Things, Remember The Milk и т.д.). Каждую корзину нужно проверять раз в неделю и сортировать дела по приоритетности и трудоемкости, принимая решения максимально быстро, чтобы не впадать в прокрастинацию. Все, что можно сделать прямо сейчас или делегировать, не стоит откладывать в долгий ящик, а то, что, наоборот, сейчас нереализуемо, не должно висеть над вами дамокловым мечом. Для самых расплывчатых планов можно завести список «когда-нибудь может быть».
• Не стоит бояться обилия корзин и списков — для разного типа задач понадобятся разные инструменты. Например, календарь хорош для встреч и дел с определенным дедлайном, а пошаговые мануалы лучше писать в другом месте.
• Для лучшего понимания перспектив Аллен предлагает периодически проводить обзор задач на разных уровнях — от текущих небольших дел и более сложных проектов до планов на ближайшие несколько лет и жизнь в целом. На всех этапах важно четко понимать цель и критерии ее достижения, а с помощью брейнсторминга определить конкретные шаги, которые приблизят к победе.
• На этапе мозгового штурма важно отключить «внутреннего критика»: если до и после Аллен призывает к дотошности, то на этапе генерации идей важно дать себе полную свободу и записывать все, что приходит в голову. Только так можно придумать наилучший вариант.

Метод СПИН

Это гораздо более специализированный инструмент — в основном он рассчитан на специалистов по крупным продажам, но общее понимание концепции может пригодиться и при ведении переговоров разного уровня. Метод основан на так называемой «воронке вопросов», позволяющей лучше понять потребности клиента и убедить его в том, что именно вы можете их удовлетворить. Вопросы делятся на четыре типа и задаются в определенной последовательности:

• Ситуационные — нацелены на получение максимума информации о клиенте. Пример: «На какой срок вы планируете арендовать помещение и почему вы хотите снять офис на время, а не приобрести его?» Они должны быть емкими и немногочисленными, чтобы не утомить потенциального покупателя.
• Проблемные — позволяют узнать, что не так в жизни клиента и почему его не устраивают выбранные ранее продукты. Пример: «Каких функций вам не хватает в вашем телефоне?»
• Извлекающие — косвенно оказывают влияние на клиента и подводят его к решению о покупке. Они ненавязчиво убеждают человека, что ключевое преимущество предложенного товара сильно изменит его жизнь к лучшему и воспользоваться этой возможностью стоит как можно быстрее. Пример: «Если сайты конкурирующих интернет-магазинов начнут привлекать большую аудиторию, чем вы, как это скажется на ваших продажах?» Такие вопросы готовятся заранее — «продажник» должен примерно представлять свою аудиторию и ее возможные проблемы и понимать преимущества своего продукта.
• Направляющие — это уже скорее соблазнительные предложения, замаскированные под вопросы. Они еще сильнее подталкивают клиента к покупке и работают лучше, чем прямые утверждения — у человека остается иллюзия, что он сам оценил все варианты и принял решение. Пример: «Автомобиль с кондиционером помог бы вам легче переносить жаркую погоду?

Более сложная и продуманная вариация этого метода — «Код конверсии», разработанный коучем по продажам Крисом Смитом. Смит предлагает детальный алгоритм ведения переговоров, где каждая деталь рассчитана на то, чтобы удержать потенциального покупателя на крючке.

Cистема DISC

Эта система пригодится в первую очередь управленцам и специалистам по HR, хотя, как и многие другие классификации типов психики, она способствует улучшению навыков общения в целом. Эта методика основана на идеях гарвардского профессора Уильяма Марстона, применяется с 1930-х годов и до сих пор считается вполне актуальной. Ее суть в том, чтобы выяснить, какую модель поведения предпочитают ваши сотрудники и находить к ним правильный подход, руководствуясь этими знаниями.

Марстон считал, что поведение любого человека можно описать с помощью двух базовых критериев — насколько благоприятной он считает внешнюю среду и насколько активно он готов с ней взаимодействовать. Разные варианты дают четыре основных стиля поведения:

• активность + настороженность дают Доминирование (Dominance = D),
• активность + расслабленность — Влияние (Inducement = I),
• пассивность + расслабленность — Стабильность (Steadiness = S),
• пассивность + настороженность — Послушание (Compliance = C).

Обычно у каждого человека есть приоритетный стиль, хотя некоторые сочетают сразу несколько стратегий поведения.

Приоритетный стиль «Доминирование» делает человека напористым, волевым, самоуверенным и вспыльчивым — соответственно, сотрудник со слабой D будет миролюбивым, осторожным и пассивным.

Приоритетный стиль «Влияние» свойственен оптимистичным людям с высоким уровнем эмоционального интеллекта. Они открыты, дружелюбны, способны привлекать внимание, завоевывать симпатии и убеждать, а их слабые места — тщеславие и переоценка собственных возможностей. Слабая I показывает сдержанность, критичность и интровертность.

«Стабильные» работники надежны, предсказуемы, спокойны и хорошо работают в команде, но не отличаются большой гибкостью и плохо адаптируются к переменам. Люди с низким фактором S — бодрые непоседы, которые хорошо справляются с многозадачностью, но быстро устают от рутины.

И, наконец, «Послушные» — аккуратисты и дипломаты, стремящиеся соответствовать правилам и ожиданиям начальства. Они системно и логично мыслят и хорошо анализируют информацию, но не стоит ждать от них дерзких творческих решений. Слабая С дает нонконформизм — такие люди бесстрашны и креативны, но скептически относятся к любым правилам и авторитетам.

Важно понимать, что в этой системе нет плохих стратегий — просто в любой команде людей стоит «использовать по назначению», в соответствии с их естественной природой. Оценив сотрудников по этой методике, руководство компании не выдвинет «Послушного» в лидеры и не усадит «Нестабильного» заниматься монотонной работой. Выяснить приоритетные буквы можно разными способами — кто-то просто наблюдает за подчиненными и пытается сделать выводы, а кто-то раздает опросники при приеме на работу (для этого есть даже специальное программное обеспечение). В последнем случае профили реальных кандидатов сравниваются с профилем гипотетического эталонного сотрудника для каждой должности.

Журнал "HUBSpeakers magazine" №1 (1) февраль 2017, страница 48