Благодаря продуктам компании getads (GetShop.TV) зрители онлайн-кинотеатров могут смотреть фильмы бесплатно, за просмотр рекламы. Многим это уже кажется привычным. Но мало кто задумывается, что за этой рекламой скрывается история отдельного бизнеса. За этой рекламой стоят люди, которые имеют потребность улучшать мир. На первый взгляд – они почти такие же, как все. Но только они другие. Они умеют превращать свои идеи в реальность. Они – предприниматели. И Андрей Григорьев – один из них.

Сейчас getads является R&D-партнёром для крупных компаний. Имеет глубокую отраслевую экспертизу на стыке телекома, рекламы, диджитал технологий и искусственного интеллекта. Компания создаёт рекламные продукты, на основе которых помогает зарабатывать партнёрам и зарабатывает сама.

В этом интервью Андрей рассказал о взлётах и падениях компании и о собственной профессиональной экспертизе. А ещё поделился своей целью за пределами жизни.

Андрей, в одном из ваших интервью вы назвали путь предпринимателя синусоидой – с постоянным чередованием периодов депрессии и эйфории. Можете рассказать о вашей «синусоиде»?

Да, похоже, что людям нравятся истории взлётов и падений. Поэтому мероприятия с названиями «Ночь провалов», «Ночь неудач» и подобных им «ночей» набирают полные залы зрителей. На одном из них и я участвовал, со своей историей про наш прошлый бизнес, который в итоге пришлось закрыть.

Несколько таких волн мы уже прожили и в нашей действующей компании getads.

2020-й пандемийный год не обошёл нас стороной. Мы занимались нестандартным продуктом, а в тот год все перестали смотреть на любые нестандартные вещи. В один момент большинство рекламодателей перестали покупать рекламу.

Компания встала на край банкротства. Для выживания пришлось сократить штат компании, на непроизводственных функциях тогда осталось всего 2 человека. Так мы оказались в нижней части нашей синусоиды.

Мы побежали кастдэвить рынок, пытаться понять, как можем применить наши знания, умения и технологии, какие сделать смежные продукты. Нашли в Ростелекоме потребность – реализовать модель просмотра фильмов в кинотеатре Wink не за деньги, а за просмотр рекламы. Предложили им свою экспертизу и за три месяца разработали и запустили техническое решение.

Это была новая бизнес-модель – создавать технологические рекламные продукты для крупных игроков по модели разделения доходов. После того, как этот продукт выстрелил, я помчался общаться с другими партнерами, где мы могли бы ещё применить нашу экспертизу. И благодаря этому мы начали расти. Так, в 2021 году наша выручка увеличилась в 6,5 раз по сравнению с 2020-м.

Вы оказались наверху синусоиды. Надолго?

Если бы. В 2022-м мы опять ощутили холодное дыхание краха. Тогда много иностранных рекламодателей ушло – PepsiCo, Procter & Gamble и так далее. Мы с партнёром тогда сказали – либо пан, либо пропал, закрываем бизнес. Было очень тяжело морально. Спасло то, что у меня родилась дочка в 2021 году. Я посмотрел на неё и подумал: «Как я могу оставить дочь без еды? Не могу». И снова побежал искать возможности.

Результатом стал запуск нового продукта – AdPulse (система автоматизации исследования изменения бренд-метрик). Это было верное решение – сейчас мы видим, что этот продукт растёт от года к году. Плюс в конце 2022 года мы также запустили собственную видеосеть и начали работать не только с партнерами, но и напрямую с рекламодателями.

В итоге, выручку за 2022 год нам практически удалось удержать на уровне 2021-го, что с учётом всех реалий уже было хорошо. Мы тогда сделали гораздо больше, чем просто сохранили компанию. Наш задел позволил в 2023-м вырасти по выручке ещё в 2,5 раза, а в 2024-м еще примерно в 3 раза к 2023-му. Сейчас мы вновь на гребне волны, наверху синусоиды.

Изначально ваша компания называлась GetShop.TV, но недавно вы переименовали её в getads? С чем это связано?

Для нашей компании 2024 год – год изменений.

Сейчас происходит реструктуризация из ООО в АО. Наша компания – классический стартап, мы выигрывали конкурсы стартапов, поднимали pre-seed и seed-инвестиции. Сейчас у нас стало много участников – инвесторов. Чтобы упростить корпоративное управление, меняем организационно-правовую форму. Плюс есть амбиции выйти через несколько лет на биржу. В общем, превращаемся из стартапа в нормальный бизнес.

Что касается названия, на запуске оно было выбрано практически случайно. Вначале мы думали, что через пару лет поменяем его, в итоге почти 10 лет с ним проработали. Многие про нас вообще думали, что мы – магазин на диване. Сейчас проводим ребрендинг, зарегистрировали торговый знак, обновляем сайты.

Андрей, вы занимаетесь развитием getads уже более 9 лет. Вам не скучно заниматься только одним бизнесом? Замечаете ли вы в себе предпринимательское непостоянство, желание запускать новые проекты в других сферах?

Да, у меня действительно есть вечное любопытство, мне интересно заниматься разными проектами. Однако я создал вокруг себя массу возможностей это любопытство удовлетворять.

Во-первых, само развитие нашей компании – это уже про непостоянство. Благодаря кризисам мы из монопродуктовой компании превратились в мультипродуктовую. Сейчас в нашем портфеле есть 8 продуктов, из которых 3−5 драйвят экономику. И мы не собираемся на этом останавливаться. В работе находится ещё ряд продуктов, которые в ближайшие месяцы должны начать приносить первые результаты.

Во-вторых, я 12 лет занимаюсь преподаванием. Сейчас веду три курса в Нетологии, а также обучаю стратегическому маркетингу управленцев в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС по программе DBA. За плечами у меня 11 лет преподавания в Бизнес-школе RMA, 4 года в Высшей школе экономики и в других местах. Образовательная деятельность – это плодотворная среда, в которой также необходимо непрерывно развиваться, а значит, здесь тоже не скучно.

И в-третьих, моя профессиональная экспертиза – проведение стратегических сессий, также даёт много возможностей заниматься разными проектами. Каждый бизнес для меня как энциклопедия, каждый раз новая тематика: то трубопрокатный завод, то ювелирная сеть, то интернет-магазин. Везде нужно погружаться и мне это очень нравится.

С какими запросами компании организуют стратегические сессии?

Есть разные запросы. Реальный пример: компания существует на рынке 20 лет и это первая для неё стратсессия. С деньгами у них всё хорошо. Собственники вдруг ставят философские вопросы – «Кто мы, зачем мы существуем в этом мире?» То есть не цели поставить для бизнеса, вырасти там на 30, 50, 100 процентов, а вообще, найти ответ на вопрос «чтобы что?»

Есть компании, которые задают более понятные вопросы. К примеру, существует бизнес-юнит, который в последние годы не радует. Надо понять: закрыть его, перезагрузить или развернуть в другую сторону.

Бывают ситуации быстрого роста. Оргструктура компании перестала отвечать её потребностям и требует переосмысления. Необходимо понять, кто является узким местом в команде и пересобрать её. Или полкоманды сменилось, надо сотрудников засинхронить по ценностям и по целям.

Выше перечисляю основные запросы моих клиентов. Это, в основном, компании с годовым оборотом от 2 до 10 миллиардов рублей. В стартапах и малом бизнесе запросы, конечно, отличаются. Часто их главная задача – найти работающую бизнес-модель, выжить.

А есть ли компании, которым стратсессии не нужны в принципе?

Думаю, если люди отлично синхронизированы между собой, им не нужны стратегические сессии. Но я на самом деле не знаю таких компаний, мне ни разу не попадались.

У себя мы тоже проводим стратсессии. Это возможность поставить на паузу текущие дела, не открывать почту и телефон. Просто подумать, туда ли мы идем? Спроектировать будущий рынок и определить место компании в нём. Здесь я уже касаюсь такого инструмента, как форсайт, который также люблю использовать в стратсессиях.

Форсайт – что это за инструмент?

Это метод анализа трендов и проектирования ближайшего будущего. Он помогает вовремя замечать, как меняется рынок. Возможно, что те продукты, в которые мы сейчас инвестируем, не будут актуальны через три года. Надо видеть, какие отрасли растут, а какие нет. Если твой рынок не растёт, то нужно посмотреть по сторонам и войти в растущий, соседний с тобой.

Позитивный пример применения форсайта ¬показала компания Netflix, которая своевременно поменяла бизнес-модель и стала развивать стримминговое видео. Или сервис такси в Яндексе, который превратился в отдельный бизнес.

Негативные примеры игнорирования приближающегося будущего тоже есть. BlackBerry не придали значения выходу смартофона без кнопок iPhone, а Kodak упустили переход фотографии на цифровые камеры. В обеих компаниях эти ошибки привели к уходу с рынка.

Как не «растерять» решения, принятые на стратегической сессии?

Решения, найденные на стратсессии, являются уникальными в каждом случае, поэтому и причины саботажа тоже могут быть разными. Во-первых, каждый сотрудник должен знать и принимать ответ на вопрос: «Чтобы что?» Зачем компании нужно получить запланированный результат и как от этого изменится жизнь конкретного сотрудника. Другими словами, стратегическую цель нужно продать прежде всего исполнителям.

Далее перечислю другие факторы, которые повышают вероятность реализации решений стратегии: определен план, назначены ответственные, организованы регулярные встречи для синхронизации, определена экстра-мотивация для сотрудников за достижение результатов.

Последняя в списке, но не по значимости – экстра-мотивация для исполнителей. За экстра-результаты нужно вознаграждать соответствующим образом. Например, в нашей компании за достижение целей по росту мы пообещали вывезти команду за наш счёт либо на Мальдивы, либо в Таиланд. Снимем им на две недели самые крутые апартаменты со своим бассейном у океана!

Какие бывают неожиданные результаты стратсессии?

Возможно это неожиданные результаты лишь для собственников, но в моей практике такое происходит регулярно. Очень часто генеральным директором является собственник. И иногда мы приходим к выводу, подсвечиваем ему, что ему есть смысл делегировать операционную функцию кому-то другому и сфокусироваться на стратегии, ключевых партнерах и предпринимательстве.

Я говорю честно, например, в команде есть люди-флюгеры, или наоборот, собственнику кажется, что команда самостоятельная. При этом сотрудники боятся собственных решений, потому что стиль менеджмента фаундера не такой бирюзовый, как он считает.

Или, например, он сам подсвечивает, что ему интересен не только этот бизнес, но есть и другие проекты. При этом на стратсессии неожиданно всплывало, что его отсутствие на работе стопорит какие-то процессы.

Есть и другие сценарии для собственника, например, нанять операционного директора и передать ему часть управленческих функций, бизнес-процессов. Либо создать совет директоров и войти в него, наняв другого генерального. То есть изменить корпоративное управление. Вариантов много.

Чем заняться собственнику, после выхода из операционного управления?

Для меня, например, точно не стоит вопрос чем мне заниматься. Я буду больше заниматься консалтингом и преподаванием. Еще есть идея стартапа, которую я сейчас «пилю» в своё свободное хобби-время.

Кто-то становится инвестором. Когда люди не готовы идти обратно в операционку, они инвестируют в другие бизнесы. Например, Алексей Довжиков, который был владельцем eLama и продал этот бизнес. Сейчас он не просто инвестирует в другие компании, но помогает собственникам как активный член совета директоров.

Или Максим Спиридонов, который продал Нетологию. Он запустил сообщество, стартапы запускает, и также выступает как консультант-инвестор.

В моем круге знакомых, многие становятся на стыке консалтинга и инвестиций. Многие приходят в другие компании, помогают в M&A сделках. Когда ты вышел из операционки, у тебя есть достаточно хороший круг связей, который другим предпринимателям может быть полезен.

Бывает и такое, что человек после выхода из бизнеса попадает в депрессию. Я видел таких ребят. Мне кажется, очень сильно помогает найти для себя сообщество либо создать своё. Ещё помогает вовлеченность в семью и детей.

Андрей, в своём канале вы писали, что задавались целью найти ответ на вопрос – какая ваша цель за пределами жизни? К какому ответу вы пришли?

Это довольно личный вопрос, но я готов поделиться ответом. В размышлениях понял, что хочу изменить некоторые непродуктивные установки, которые передаются в нашем роду из поколения в поколение и, наоборот, усилить продуктивные. Работая с психологом, сейчас понимаю, что многие переживания во мне, моя тревожность – тоже от моих родителей.

Я сформулировал для себя цель – перезагрузить свой род.

А для этого мне потребовалось найти ответ на другой вопрос: «Что я передам своим детям?»

Ведь передам им гораздо больше, чем благосостояние. Я передам свою модель поведения в различных ситуациях. Мне хочется своим детям передать полезные, продуктивные навыки, например, толерантность и позитивный взгляд на всё, умение находить хорошее в происходящем. Какие ещё навыки я должен приобрести, какие паттерны поведения мне нужно в себе скорректировать?

Думаю, в эпоху информационных технологий и искусственного интеллекта на первый план выходят способности обучаться и тестировать гипотезы, умение сохранять спокойствие в неспокойные времена. При этом не бояться экспериментировать.

Вот этому очень хочется детей научить.